关于该如何设计高弹性组织没有定式。有的方面能提升组织弹性,有的则会破坏它,取决于解决方法。不过,组织可以积极促进生成弹性指标。

  组织弹性源自其计划与适应能力。乐于在计划弹性能力方面投资的组织能够在变化崭露头角时意识到它的出现,并采取行动降低下行风险,同时吸取最大好处。这些组织能预防风险发生。即便确实出现了风险,它们也可以有明显效果地应对。

  然而,仅仅拥有计划弹性能力并不够。没有危机与计划完全契合,组织难免需要找到新的适应与发展方式。组织应该同时保持计划性与适应性,这是弹性的关键。

  很多计划性差的组织往往会依赖其适应能力来摆脱麻烦。新西兰有个说法很好地描述了这种态度——“老兄,她会没事的!”然而,“她会没事的”这样的做法容易引发四面受敌心态——在这样的一种情况下,组织要不断应对难题与危机,而如果它们提前做好了基础计划工作,就能很容易地避免这一些危机。因此,组织最好首先能够积极预防危机,避免其发生。

  身为弹性研究人员,我们大家常常会听到有人问,某类组织是否要比其他组织更具弹性。研究表明,弹性并非某类组织独有的特点。任何组织,无论规模或结构,都能培养计划性与适应性弹性能力。任何组织也都有几率会成为功能失常的温床。

  弹性和组织具有的资源并不直接相关,而是更多地与组织如何获取并利用资源(当它们需要资源时)相关。例如,大型跨国公司或许具有弹性,能利用其储备的大量资源。不过,这类公司的反应有时也会不够及时、灵活。小公司虽然直接控制的资源较少,但是如果它们与其他组织联系密切,也能够在需要时利用大量资源。

  同样,有的组织架构有助于支持弹性,有的则会破坏弹性,取决于其实施方式。如果领导团队很强大,那么层级组织会拥有非常良好弹性。但是,如果领导与下属脱节(比如,下属不乐意追随领导),那么层级组织也会出问题。一般来说,相比组织的结构设计而言,弹性更多取决于组织内部人与团队之间的关系。

  不同领域的组织会遇到不同的弹性问题,但没任何一家组织注定要比另一家更具弹性。高度管制环境下的组织有时会能力受限,无法在极短的时间内创新或实施新的解决方案。竞争非常激烈环境下的组织或许具有更多创新动力,同时其客户群在初嗅失败迹象时也会迅速转变支持对象。

  听说过Livestrong吗?这家非营利组织之前名为兰斯·阿姆斯特朗基金会。阿姆斯特朗承认自己在环法自行车比赛期间吸毒后,该基金会只好改名。这之前,基金会依靠出售好几百万只黄色手镯筹集资金,而且还能吸引成千上万人共同庆祝骑行活动。阿姆斯特朗承认吸毒后,耐克公司终止了对该基金会黄色手镯利润丰厚的赞助协议。基金会一面与颇具魅力的创始人阿姆斯特朗保持距离,一面只能想办法维持存在。时间会证明基金会将怎么样应对这诸多挑战。CEO道格·阿尔曼说:“Livestrong将从此与众不同。将来,它会更好吗?或许会的。”

  政府组织也需要弹性。全球挣扎于破产的城市比比皆是,底特律就是这里面之一。该市的问题与其说是一场灾难性事件,不如说是慢热型灾难,但是其引发的危机同样严重。底特律主要是依靠征收财产税来支撑公共服务,但是自20世纪60年代以来,其财产价值在半个世纪内着实下跌了77%。作为该市的支柱产业,汽车产业也开始衰退,并由此引发大规模失业现象,出现了毫无魅力的城市景象以及遭到污染的土地。那里的人口在不断减少,基础设施在退化,最终引发了财政破产。近期,底特律宣布破产,但是仍然有一些人希望它能把握机会复苏。要想焕然一新,就需要正确的领导、文化以及态度。

  上述例子表明,弹性不单单是企业要关注的问题。不管你所在组织规模、类型如何,也不管处于哪个行业,你都能从本书中收获一些想法,提升组织弹性。机不可失,请从现在做起。

  你真觉得组织已经具有非常好的弹性了吗?太好了,这本书刚好可以来检验你的想法,从而帮助你集中注意力。组织现在具有弹性并不代表将来仍然如此。因为组织在经历一些正常改变后,弹性水平也会随之变化。长时间的压力很容易破坏组织弹性,因为员工会因此疲惫不堪,组织也很有可能会沉潜待发,面对强大挑战采取守势。同样,组织重组后必将丧失技术高超、经验比较丰富的员工,以及他们拥有的社会资本和团队记录,从而削弱组织的弹性。

  沃尔玛针对卡特里娜飓风作出了积极响应。公平地说,卡特里娜飓风来袭之前,沃尔玛的公众声誉差极了。该公司经常饱受争议,包括它对待员工的态度,出售国外血汗工厂生产的商品,对规模较小的当地零售商造成的影响,以及其运营的方方面面。2005年4月,即卡特里娜飓风来袭之前4个月,《财富》杂志评论沃尔玛正在“一步步踏入没办法摆脱的管理与公关困境”。然而,飓风爆发后,沃尔玛作出了积极响应,在救援活动中进行了大量捐助,还对受灾居民开放门店,免费提供物资。沃尔玛还和红十字会合作,几天内就将救灾物资运送到政府几个星期都无法送达的灾区。

  “很多人都得作出超出自身水平的决定。要利用现有信息作出最佳决策。最重要的是,要做正确的事。”卡特里娜飓风临近时,沃尔玛CEO李·斯科特对店长们这样说。这就为接下来沃尔玛的响应奠定了基调。公司层面,沃尔玛积极利用飓风追踪软件检测暴风雨可能在哪里登陆。紧接着,沃尔玛准备了多辆满载救灾物资的卡车,并把它们停在推测出的飓风登陆地带,以备受灾居民使用。卡车已准备就绪,一旦飓风来袭,随便什么时间都能调遣。沃尔玛积极采取一定的措施,利用一流的物流输送能力,不仅成功将救灾物资运送到了直接受灾地区,而且还让公司公关得到了提升,这也是它当时急需的。

  沃尔玛事务部执行副总裁莱斯利·达奇离开公司之前,曾经谈到了卡特里娜飓风是如何让公司发生转变的:“沃尔玛的转折点便是卡特里娜飓风。暴风雨来袭时,公司所有人都主动为灾民提供饭菜、应急物资和现金。不需要商量——这样做显然是对的。但是,这一经历为我们打开了眼界,让我们正真看到了创造不同的更广阔机遇。”

  两个月后,时任CEO李·斯科特做了一场具有里程碑意义的演讲,其中谈道:“沃尔玛怎么样才可以保持一直做到最好呢?我们利用规模与资源让这一个国家乃至全世界都变得更美好,同时努力打造更强大的企业,这个主意如何呢?”